绩效考核这8大“坑”，一定不能踩

1、 单向定目标，上下不同频

考核目标，未经上下级充分沟通。直接由上级拍脑袋定，或由下属报上来汇总定。上下级由于位置的不同，天然的出发点不同，对考核目标的分歧在所难免。这样的考核目标，上下理解不在一个频道，执行发生抵触和偏差是必然的，更谈不上对业务的支撑了。

这种情形，具体分如下几种情况。

1)老板或主管强行定，缺乏与下属沟通，硬派下去。然后执行中肯定遭到抵触，或执行打折扣。为什么？人性本能会抗拒别人硬加的任务，自己不了解的更有疑虑或理解偏差。教员当年但凡有策略行动，必先动员，从而获得广泛的支持，这就是沟通与号召的力量，管理者得会用。

2)让员工或部门自己报目标，自下而上，各打小九九。一般来说，部门员工肯定避重就轻，捡容易实现的报，这是人性。结果期末考核大家都是高分，但是组织业绩却非常难看。

当然，现实中很少有主管只听下属自报就定目标的，多少都会对下属报的目标斟酌调整，除非是脑子不够用的主管才会放任自流，那这组织也离关门不远了。

3)目标不合理

表现在目标值定的过高或过低。

过高实现不了，员工干脆躺平；过低太容易实现，员工也不当回事，还增加支付成本。所谓目标值的“跳一跳够得着”，是要通过仔细测算的，不仅要考虑过往业绩，还要考虑同行标杆数据。决不能凭感觉拍脑袋。

有人说，新业务没有历史数据，也没有外部数据怎么办？那可以换种考核方式，鼓励为主的考核方式。根据业务的定位使命，以占有市场份额为主的业务，和稳定的业务，还有处于孵化期的业务等，考核方式肯定是不同的。

有的属于战略类指标，不以短期利润为目的；有的属于现金牛指标，则必须强化财务指标。

正确的定目标姿势应该是这样的：经营层先定公司目标，与各部门主管研讨分解到部门，然后部门主管在本部门内分解安排。制定及分解目标要用到一些工具方法，比如预算测定法、BSC，逻辑树、分解矩阵等，此处不再赘述。

2、 指标“张冠李戴”

这说的是把一些应该归口于特定部门的指标当成通用指标分配给所有部门，导致部门职能重心混乱，得不偿失。比如给财务、研发、生产等分配销售任务，美其名曰”全员营销”，这就违背了组织的一个最基本的原则：分工。本来大家各司其职，也相互协调，整体运行的顺畅。现在你让搞技术的去做销售，他做不到，本职也受影响，结果就是适得其反。

术业有专攻，让部门先干好自己份内的工作，同时兼顾跨部门协同支持，既有分工，也有合作，这才是组织的良性秩序。不能想当然，弄得部门怨声载道。

3、考核“各自为政”

考核机制缺乏系统性，各部门/岗位指标形不成相互支撑，这底下的逻辑也就是工作安排缺乏协同，相互配合不足，甚至部门间因指标出现抢资源，导致内耗。这样工作结果怎么能好？

这是滋生部门本位主义的根源。

所以，考核的导向极其重要，合理的导向，对业务是极大的支持；错误的导向，对组织效能产生严重的破坏，并潜移默化的带坏企业文化。

4、 只考核个人，不考核组织

这在一些营销型企业很常见，其初衷就是为了盯员工，并据此进行实施奖惩。但是对公司整体及部门目标不予以考核。员工个人业绩不与部门业绩挂钩，员工利益也不与组织业绩挂钩。这就会导致员工只关注自己的，不关心部门目标实现情况。

这是一个严重损害管理逻辑的坑，不仅仅是绩效考核。

熟悉动态强制分布规则的管理者都知道，组织绩效等级，决定下级的绩效排名比例。组织的业绩优劣与员工考核等级息息相关。公司业绩好，则员工拿的多。反之亦然。所以，组织层面考核绝对不可或缺。

5、只看结果，不重过程

很多管理者的口头禅就是“我只要结果，其他我不管”。所以在绩效指标设定中，以结果指标为主，忽视甚至不设行为过程指标；在考核实施过程中，对下级缺乏资源支持、问题解决、技能辅导等必要的动作。

殊不知，没有好的过程，哪来好的结果？这样的管理效果怎么能好？这样的考核，又怎能提高绩效？

同时，行为、能力、资源等是实现指标的必要条件。给下属赋能，也是管理者的基本职责。不懂做这些，就是不称职的管理者。

6、指标一刀切

这是一些国企喜欢干的事。所有部门用统一的几个指标，员工同理，美其名曰简化操作、省事。

事倒是省了，但最直接的结果，就是绩效考核彻底沦为形式主义。考核指标与各部门、岗位工作脱节，形成名副其实的“两张皮”。

绩效考核有一个基本的常识：做什么、考什么。

现在指标一刀切了，大家做的是不同的工作，但是考核指标却是一样的，这就是个笑话。为了考核而考核。这个考核唯一的作用，就是分钱，对实际工作毫无鞭策意义。

这个坑，千万不能踩！

7、利益分配“’一碗水端平”

这点说的是，考核分配时（发考核奖金等），主管为了平衡各部门和岗位，尽量避免拉开差距，大家干孬干好一个待遇。这做法，表面上大家一团和气，有利于团队。但实际上打击了优秀员工，鼓励了混日子的。长此以往，大家都一起混日子了。

这就是俗称的大锅饭，考核分配大锅饭。

8、民主评议

这种做法，就是考核时让员工打分，不给客观标准要求，也缺乏量化约束条件。给参评者每人发张评分表，标5个（或其他）分值，对被坪者打分。打出来的结果，经常是五花八门。该得高分的，但是人缘不好，可能落个中差；会来事的，即便工作不好，也能得高分。

这哪里是考核？就是鼓励搞关系。跟谁关系好，就给谁打高分。

这种主观评议，基本任谁都不服气。与实际工作也基本脱节。貌似民主，实则和稀泥。这在很多老企业常见，早该摒弃了。即使想用，也要改良，给评议设定客观选项标准，加入量化因素，尽量限制主观乱打分。否则，这个做法，就是积怨产生的根源，滋生山头主义，制造明争暗斗。这个坑，早避早好。